针对这些问题，传统的解决方式如寻求更多的资金投入，购买新型的机器设备，增加人员数量，扩建医院场地等。当医院采用其中的一种或几种方式试图解决自身的问题时，却发现投入了大量的资源，却无法解决其面临的困难。越来越多的医院开始尝试沿着一种新的方向来思考这些问题，就是我们所倡导的精益化原则。
我们所倡导精益化以院内物品的流通为切入点，梳理和再造院内物品的流通过程，实现对院内运营过程的优化和改善。其核心思想中包含两个最主要的目标，消除浪费和激发员工。消除浪费，使医院运营的每一个环节都能产生令患者受益的增值；激发员工，使医院工作人员激发出更大的活力为患者服务。精益的成果不是针对某一个个体，某一个环节或某一个部门，无论是病人、医生、护士还是管理者，都将在精益化的过程中受益。
而大型三甲医院，作为承载了最丰富的医院资源的区域性医疗中心，人员众多，业务繁重，管理流程复杂，其对精益化的需求也最为迫切。
院内物流体系是医院运行体系中的重要一环，它涵盖了院内所有物品的采购、供应、消费全过程，从最常见打印纸，到价格不菲的医用设备，均包含在该流程的范围之内。
可以说，医院院内物品流通体系贯穿的医院运行全过程，并直接影响着医院对患者的服务质量及医院自身效益。
院内精益化物流解决方案，正式以院内物流体系为切入点，在精益化思想的指导下全面深入的梳理、再造院内物品流通体系，改善医院运行状况，提升医院管理水平。
消除浪费不等于传统的成本控制
精益化思想倡导的是消除浪费并不是传统的成本控制，他并非一味的去压低医院运行费用消耗，而是通过严密的价值分析过程，通过活动的必要性、增值性等多个方面来确认其是否存在浪费。对于非必要，且低价值的活动进行严格的控制并进行削减甚至消除，对于必要且高增值的活动则加大投入，使其创造更大的价值。
整体效率>局部效率
精益化管理是站在从跨职能、跨部门的角度，而不是从单个部门来看的某一环节的效率及收益。正如我们所知，患者的就诊体验是通过挂号、收费、诊断、治疗、取药等多个换环节组成，某一环节的效率并不能从整体上提升患者的就诊体验。院内物流系统也是一样，通过关注系统的整体效率，从整体上改善医院的运行环境。
PDCA持续改进
精益化的一大要素是不断的学习与改善。也只有能够不断学习改进的系统才能够随着医院的发展而持续进步。精益化的思想中，所有员工都应具有识别价值和浪费的思维方式，都能使用工具定义、测量、分析、改进和控制问题区域。使作业标准得以建立，可视化，并按照PDCA环持续改善。
